Num contexto em que a receita por quarto disponível (RevPAR) é analisada diariamente, o preço médio (ADR) é celebrado como o indicador de referência e o lucro operacional bruto (GOP) se tornou a principal métrica de desempenho, parece difícil imaginar que ainda exista margem oculta dentro de um hotel. E, no entanto, existe.
A maioria dos ativos hoteleiros não perde dinheiro por má gestão. Deixa de ganhar dinheiro por potencial de receita não captado. Por oportunidades não exploradas. Por decisões que priorizam o conforto ou a operação diária em detrimento da estratégia.
A questão incómoda é, portanto: O seu hotel está a gerar tudo o que poderia gerar ou está a deixar dinheiro em cima da mesa.
1.Trabalhe a sua segmentação
Na hotelaria existe uma tendência quase instintiva para medir o sucesso em função do ADR. É natural. O “Average Daily Rate” é um indicador crítico e, de forma geral, reflete posicionamento. No entanto, o ADR isoladamente não garante que as receitas estejam otimizadas. Com frequência, as equipas comerciais e de revenue concentram os seus esforços no canal que está a pagar a melhor tarifa. Reforça-se o segmento que apresenta maior ADR e direciona-se o inventário para essa fonte. A curto prazo parece uma decisão acertada, mas a realidade pode ser diferente.
Quando um hotel depende excessivamente de um único canal ou segmento, fica exposto a diversos riscos que, perante uma mudança repentina na procura, podem traduzir-se em perdas de receita. Observamos hotéis de lazer muito dependentes da operação turística, bem como hotéis de centro de cidade excessivamente dependentes das OTA.
Colocamos grande parte do inventário em poucos canais porque é mais cómodo ou porque acreditamos estar a otimizar o preço, quando a análise demonstra que a verdadeira otimização só acontece quando existe uma segmentação bem estruturada — mesmo que, aparentemente, alguns segmentos apresentem um preço médio inferior. Por vezes, não valorizamos as receitas alternativas ou o equilíbrio estratégico que determinados segmentos podem proporcionar. Não existe uma fórmula universal que determine qual deve ser a percentagem ideal de uma segmentação saudável. Cada ativo tem o seu contexto competitivo, localização, marca e mercado
natural.
2. A armadilha da percentagem
O Gross Operating Profit (GOP) é um dos principais indicadores da indústria. No entanto, muitas vezes referimo-nos à percentagem de GOP sobre vendas como sinónimo de sucesso. Um GOP de 40% pode parecer excelente — e, na maioria dos casos, será um bom indicador. Contudo, essa percentagem isolada nada diz sobre a dimensão real do negócio nem revela se estamos a maximizar todo o potencial do hotel.
Um hotel com menor percentagem, mas com maior volume de receitas, pode estar a gerar um lucro absoluto significativamente superior, sem necessariamente apresentar um rácio elevado.
Isto significa que a percentagem não deve ser um indicador que nos deixe confortáveis, porque pode sempre existir margem para gerar mais
3. Tratar cada departamento como uma unidade de negócio independente
Um dos erros mais comuns na gestão hoteleira tradicional é considerar que o departamento de alojamento é o único motor real do negócio. É verdade que, habitualmente, apresenta a maior margem percentual. Contudo, isso não deve levar à desvalorização das restantes áreas.
Restaurantes, bares, spa, eventos, rooftops, beach clubs ou retail não são meros complementos operacionais; são unidades económicas com identidade própria.
Comparar a rentabilidade de um restaurante com a do alojamento é conceptualmente incorreto. São negócios distintos, com estruturas de custos diferentes, intensidades de pessoal diferentes e, geralmente, perfis de cliente distintos. Por isso, não faz sentido comparar realidades que não são equivalentes.
Deixamos dinheiro em cima da mesa quando não tratamos cada departamento como uma unidade de negócio autónoma, com a intensidade estratégica que qualquer negócio exige. Isso implica desenvolver planos comerciais próprios e, idealmente, dispor de uma demonstração de resultados independente. Exige mais foco e mais energia operacional, mas permite otimizar receitas e identificar oportunidades que, de outra forma, passariam despercebidas.
4. Rentabilidade por metro quadrado: mudar da lógica de custo para a lógica de investimento
Um hotel é, na essência, um ativo imobiliário com capacidade operacional. No entanto, raramente se analisa em profundidade a rentabilidade por metro quadrado.
Existem espaços que não estão totalmente aproveitados, que apresentam baixo rendimento ou que poderiam ser reconvertidos para usos mais rentáveis. Cada espaço exige uma análise específica e individualizada.
Calcular o Return on Investment (ROI) é fundamental, pois permite deixar de encarar determinadas decisões como custo e passar a vê-las como investimento. Em alguns casos, um mesmo espaço — seja grande ou pequeno — pode duplicar a sua capacidade de gerar receita se for estrategicamente reposicionado. Não pense apenas em gastar. Pense em investir.
5. Dados rápidos significam maior receita
O último grande ponto onde se perde rentabilidade é a ausência de uma arquitetura sólida de dados. Muitos hotéis operam com relatórios desconectados, ficheiros excel manuais, dados fragmentados e, sobretudo, análises reativas e tardias.
Um sistema robusto de Business Intelligence (BI) permite visualizar os dados com maior rapidez e profundidade, facilitando uma tomada de decisão ágil e fundamentada. Numa indústria onde vendemos um produto perecível, o tempo é determinante: o que não vendemos hoje, não recuperamos amanhã.
Não dispor de informação em tempo real implica perder oportunidades de forma contínua. O simples atraso na recolha ou consolidação de dados limita a capacidade de melhorar resultados.
Podemos concluir que a maioria dos hotéis não tem um problema visível de rentabilidade, mas sim um problema de potencial não explorado. Analisar aquilo que não é imediatamente visível na demonstração de resultados é, no mínimo, desafiante — mas é precisamente aí que reside o verdadeiro exercício estratégico.
Analisar o passado é um exercício contabilístico que nos dá uma fotografia do estado atual. A verdadeira chave está em antecipar o futuro e tomar decisões hoje que permitam uma maior rentabilidade amanhã.
Porque na hotelaria tendemos a pensar que o custo está na P&L. Mas o verdadeiro custo é a receita que nunca chegou a ser gerada.
